Txikizkako merkatuaren lau zutabeak

2000ko hamarkadaren erdialdetik aurrera argudiatu nuen merkatariek beren denden arabera pentsatzeari utzi behar diotela eta, horren ordez, ekosistema kontzeptua bereganatu behar dutela. Urtean idatzi nuen kontzeptuari buruz hau 2013ko ikerketa lana. 2016. urtera arte, eta Jack Ma, Alibabako presidenteak, New Retail terminoa sortu zuen, berak eta Alibabako zuzendari nagusi Daniel Zhang-ek eta bere taldeak Alibaba Taldeko ekosistema nola eraikiko zuten adierazteko, lehenik lineako eta lineako teknologiaren bidez integratuz. Terminoa sortu zenetik hiru urteotan, Alibabak Retail New-en esparrua eta esanahia modu esponentzialean zabaldu ditu bizitzeko, komunikatzeko, partekatzeko, eraikitzeko, irakasteko, kontsumitzeko eta edozein lekutan negozioak egiteko modu errazak biltzeko. New Retail da enpresa batek onartu nahi duen edo ez. (Ziurtatu filmeko bideoklipa ikusten duzula Moneyball artikulu honen amaieran, eszenak zehatz-mehatz deskribatzen ditu zuzendariekin izan ditudan elkarrizketak New Retail-ek beren enpresetan izan duen eraginari buruz.)

Amazon eta Walmart Zalantzarik gabe, sekulako eragina izan dute txikizkako industrian, Tesco, X5 Retail Group, Lazada eta Helburua batzuk aipatzearren. Hala ere, Alibaba lineako, lineaz kanpoko, teknologiako eta logistikako integrazio osoarekin definitu eta aurrera egin zuen lehen enpresa izan zen eta beraien ekosistemaren aktibo guztiak hartu zituen lehena: ordainketa digitalak; logistika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing eta datuen zientzia; marketin-besoa; eta inbertsioak adreiluz eta mortero inguruneetan produktuak egiteko, mugitzeko, saltzeko, erosteko eta entregatzeko merkataritza eredu berri legitimo bat sortzeko. (Lehen eskutik ikusi dut Alibabak enpresa gisa duen eraginkortasuna. Teknologia, berrikuntzarako gaitasuna eta logistika bigarrenak dira.)

Alibaba bakarra egiten duena da aztarna fisikoen eta bizipenen garrantzia azkar aitortzen zuen lineako jokalari gisa hasi zela; fisikoaren digitalizazio azkarra; eta omni-kanaleko profeta faltsua eraitsi, behingoz, kontzeptu eredu eta bideragarri gisa. Omni-channel uni-channel ereduak saihestu duen ideia ‘zonbia’ da; artikulu honetan geroago. (Amazon eta Alibaba kontrastatzeko, Amazonek ere ikasi du txikizkako denda fisikoen balioa erostea Elikagai Osoak . Kalkulatzen dut Amazonek denda osagarriak eraiki / alokatu / erosiko dituela hurrengo urteetan; 2.150 janari denda eta Amazon Go 3.000 eta 5.000 artean. Irakurri dezakezu horri buruz hemen .)

Txikizkako gaiari buruzko espiritu ahaidatua Michael Zakkour da, Asia estrategiaren, txikizkako merkatuen eta mundu osoko digitalen presidenteordea Tompkins International-en. Zakkour eta biok elkarlanean aritu gara urteetan zehar, eta prentsan saltokiaren gaiarekin batera maiz aipatzen gaituzte. Zakkour, Ashley Galina Dudarenok egilekidearekin, bere azken liburua argitaratzear da The New Retail: Txinan jaioa, Going Global . Zakkour-en ideia batzuk aurkezten ditut artikulu honetan, New Retail gaiari buruzko nire gomendioekin eta iritziekin batera. Bertaratutakoek Alibabaren standa bisitatzen dute CES 2019-n 2019ko urtarrilaren 10ean.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Lau C's

Exekutiboek maiz izaten duten erronka da oso zaila dela informazioa kontzeptu berri bati buruz nahikoa ikastea, informazioa bideragarria izan dadin. Zakkour-ek arazoa konpondu du xehetasunak arduraz aurkeztuz, zuzendariei (eta beste batzuei) gaia askoz hobeto ulertzen laguntzeko. Zakkour-en arabera:

New Retail bateria bat balitz, elikatutako lau atari izango lituzke:

1. Merkataritza —Hau da linean, lineaz kanpoko eta txikizkako txikizkako ukipen puntu birtualak sortu eta integratzera erosotasuna eta aukera sortzeko, besteak beste, 020, B2C, C2C, gizarte merkataritza eta beste.

bi. Digitala —Eskosistemako guztia konektatu eta zuzentzen duen kola da eta datuen zientzia, cloud computing, AI, teknologia mugikorra, fintech eta ordainketa birtualak biltzen ditu.

3. Logistika eta Hornikuntza Kateak —Hauek betetze automatizatua, hodeian oinarritutako teknologia logistikoa, mugaz gaindiko eta azken kilometroko soluzioak, banatutako logistika, aurreikuspenen plangintza, inbentarioaren ikusgarritasuna eta hurrengo egunean, egun berean, ordu berean betetzeko irtenbideak biltzen dituzte.

Lau. Komunikabideak eta aisialdia —Edukia da erregea, eta New Retail-ek haren etengabeko fluxua eskatzen du. Edukia funtsezkoa da erosketa bizimoduaren zati bihurtzen duen 'txikizkako entretenimendua' sortzeko.

Lau energia iturri hauek bereizten dituzte New Retail merkataritza digital tradizionaletik. Guztiak dira garrantzi berdintsuak eta guztiz integratuta. Lineako merkataritza, lineaz kanpoko merkataritza, teknologia, datuak, logistika, zerbitzuak eta entretenimenduak elkarrekin lan egiten dute errealitate komertzial guztiz berria sortzeko eta, batez ere, marka, txikizkari, kontsumitzaile, zerbitzu hornitzaile, entretenitzaile eta merkaturatzaileentzako balio korrontea aldatzen dute.

Denda hilik dago, bizi da denda, esan zuen Zakkourrek, bere iritzia islatuta New Retail-en beste ezaugarri nagusia ingurune fisikoek (AKA dendak) duten aurkikuntza dela. Kliken eta adreiluen arteko borroka amaitu dela adierazi du eta ustekabeko irabazlea New Retail da. Klikek aurkitu dute dendaren xedea adimenduna, konektatua eta birplanteatua abantaila estrategikoa dela, eta adreiluek ekosistema ez duten denda estatikoak desabantaila ez ezik, 11. kapitulurako bidea direla ere aurkitu dute.

New Retail kontsumitzaileek sortutako datuen etengabeko iritzi-begizta batek bultzatzen du, aztertutakoan erosleei gomendio hiper-pertsonalizatuak eskaintzen dizkiete nahi dituzten produktuetarako eta oraindik nahi ez dituzten produktuetarako. Kontsumitzaileen bidaia berria, itxaropen berriak eta portaera berriak sortzen ditu. Komunikabideen, entretenimenduaren eta txikizkako merkataritzaren arteko mugak lausotzen ditu. Negozioak nola egiten ditugun, elkarreragiten dugun harremana eta gure etxeak eta bizitzak nola betetzen ditugun aldatzen ari da.

Zakkourren arabera, ekosistema osatzen duen guztia sare efektua sortzera eta lau C-ak ematera bideratuta dago. Saltzaile gehienek entregatu ezin duten zerbait. Zehazki, Zakkour eta biok ados gaude Four C-ak honako hauetan zentratuta gaudela:

► Kontsumitzaileen Zentrotasuna

Kontsumitzaileen zentrotasuna kontsumitzaileen beharrak, nahiak, nahiak, nahiak, bete gabeko beharrak eta imajinatu gabeko esperientziak egiten duzun guztiaren erdigunean jartzea da. Aldaketa handia enpresan zentratutako erakundea izatetik kontsumitzaileengan oinarritutako erakundea izatera pasatzen da. Akziodunak, produktuak, ondare sistemak eta belar gerrak kontsumitzaileen aurretik jartzen ari bazara, ez duzu asko iraungo New Retail munduan.

► Erosotasuna

Txikizkako ohiko zutabe guztiak (prezioa, hautapena, erosotasuna eta esperientzia) funtsezkoak dira New Retailerako, baina horietako bat, erosotasuna, besteen gainetik igo da. Erosotasuna Txinan kontsumitzailearen bidaiaren alderdi guztietara hedatzen da, beraz, merkatu honetara sartzen zarenean, egiten duten guztietan erosotasuna itxaroteko baldintzatua izan den kontsumitzailea zerbitzatzen ari zara.

► Pertsonalizazioa

Kontsumitzaileen ardatz duten enpresek pertsonalizazioa serio hartzen dute eta estrategiaren ardatz bihurtzen dute. New Retail produktuak, zerbitzuak, esperientziak eta bidaiak pertsonalizatzea eskatzen du.

Pertsonalizazioa zer den zehaztea zaila izan daiteke, baina azalpen honek lagundu dezake. Ez du esan nahi kontsumitzaile guztien eskaera iragankorrei eta eskari iragankorrei erantzutea. Esan nahi du kontsumitzaileak produktuak eta bere ibilbideko ukitu-puntuak nahi dituela haientzako eginak diruditen itxura eta sentimenduak. Pertsonalizatzeko oso egokiak diren zenbait produktu kategoria janaria eta edaria, jantziak, osasuna eta ongizatea, kosmetikoak eta gorputzaren zainketa dira.

► Ekarpena

Kontsumitzaileei marka, produktu, zerbitzu, habitat (denda fisikoaren esperientzia) edo ekosistema hazten eta errentagarritasuna ematen laguntzea, teknologia, iritzi-begiztak, edukien sorrera eta sare sozialak erabiltzea da ekarpena. Ekosistemen sareko efektua da kontsumitzaileek hazkunde esponentzialean nola laguntzen duten erakusten duen adibiderik nabarmenena. Amazon eta Alibaba dira gaur egun direnak, erabiltzaile kopuru handia dutelako eta haiengandik informazioa biltzeko duten gaitasunagatik. Bi enpresak dira kontsumitzaile askok produktu batean bilaketak egitera joaten diren lehen tokia, daramaten produktu kopuru handia dela eta. Bi konpainiek kontsumitzaileen balorazioetan, iritzietan eta iritzietan oinarritzen dira eskaintzak osatzeko. New Retail-eko jokalari handiek ia hobetu dute kontsumitzaileari bere etorkizuna moldatzeko artea.

Uni-Channel, Not Omni-Channel

Zakkourrekin izandako eztabaidetan, argi gelditu zen New Retail-en bereizgarri bat kanal uni baino gehiago omni-kanalean oinarritzen dela. Uni-kanala kanal guztiak kanal bakarrean erabat integratzeko moduan definitzen da. Beste modu batera esanda, arreta ez da txikizkako dendetan, merkataritza elektronikoan edo mugaz gaindiko merkataritzan. Horren ordez, fokua soilik jartzen da merkataritza , merkataritzan hobeto egonda, azaldu zuen Zakkourrek.

Aholkulari gisa, maiz egiten diet argudioak bezeroei merkataritza modu batean ona izatea, adibidez dendak, linean bezalako beste merkataritza modu baten kaltetan, hondamendiaren errezeta dela. Kontsumitzaileek espero dute dendariak eta markak omni-present egotea, bezero batek beharra duenean marka edo dendariak urteko 365 egunetan 24/7 egunean bete ditzan. Uni-channel ekosistema da, kontsumitzaileen erosotasun nahia eta berehalako poztasun nahia ardatz obsesiboa duena. (Erosotasuna bezeroarengandik ahalik eta gertuen dagoen inbentarioa da edo berehalako poztasuna ezinezkoa da.)

Zakkourrek gai hau ikertu du zehatz-mehatz eta uste du omni-kanala (ustez kanal anitzeko bilakaera izan zena) kontzeptu bikaina zela duela bost urte, New Retail teoriatik errealitatera agertzen hasi aurretik. Omni-kanalaren atzean zegoen ideia onartzea zen enpresek lineako / lineaz kanpoko, txikizkako / handizkako, kontsumitzaile / banatzaileetan oinarritutako eragiketak eta salmentak zuzenean kontuan hartzea eta guztiak direla ziurtatzea onartzea. korrika egiten errendimendu gorenean. Omni-kanalaren arazoa da kanal desberdinak direla inoiz benetan integratuta .

Uni-Channeleko Lau U-ak

New Retail, bereziki Alibaba, JD.com, Tencent eta Walmart eta Amazon bezalako beste hainbat jokalari handik praktikatzen duten moduan, lau U-ren enpresa osorako eta ekosistema osorako aplikazioan oinarritzen da. Retail Retail estrategia arrakastaz burutzeko beharrezkoak diren elementu guztiak biltzen dituzte. Izan ere, nire ustez lau U-etan inbertitzeak zehaztuko ditu etorkizunean txikizkako irabazleak eta galtzaileak. Tripulaziorik gabeko JD.com robot bat ikusten da kale bat zeharkatzen 2018ko azaroaren 12an Tianjinen, Txinan.VCG / VCG Getty Images bidez

Zer dira 4 U-ak? Zakkourrek uste du honako eduki hauek ondoen deskribatzen dituztela 4 U-ren egiazko kanal bakarreko ekosistema lortzeko xedea eta beharra:

► Datu bateratuak

New Retail-ek bideratzen duen zerbait bada, linean eta lineaz kanpo bateratzea da kontsumitzailearentzako esperientzia bateratu, koherentea eta erosoa. Horrek esan nahi du lineako eta lineaz kanpoko inbutu eta kanal desberdinak bat egitea etengabeko topaketan. Ez da erronka txikia eta datu bateratuak behar ditu. Zure enpresak datu eredu bateratua izan behar du. Horrek erabateko berrikuspenak suposatu ditzake, Carrefour-ek informazioa gutxi gorabehera 50 datu-basetan zentralizatzeko konpromisoa hartu duena. (Ezin dut hori nahikoa azpimarratu. Enpresek ez lukete beren IT plataformekin borrokatu behar. Ez galdu kapital baliotsua enpresaren edo kontsumitzaileen beharrak ase ezin dituzten IT sistemak etxean mantentzen saiatuz. Kanpoko kontratazioak eta cloud estrategiak bereganatu. baliatzeko teknologia bizkortzeko lehia abantaila sortzeko.)

► Uni-Marketina

Uni-Marketing-ek ez du esan nahi merkaturatzeko modu bakarra dagoenik, egokitzen den mezu bakarra edo kontsumitzaileekin entzuteko eta hitz egiteko modu bakarra dagoenik. Marketin bateratua kontsumitzailearen datuak ekosistema batean biltzeko eta datuen zientzia eta analisi iragarlea erabiltzeko gaitasuna sortzen ari da, produktu egokiak une egokian pertsona egokien aurrean leku egokietan daudela ziurtatzeko. Informazio fluxuari, inbentario fluxuari, diru fluxuari eta mezularitza fluxuari dagokionez errendimendu altuena bermatzea da.

► Uni-Logistika

Azpimarratzekoa da munduko enpresa handienetako eta arrakastatsuenetako batzuek hornidura kateak eta logistika abantaila lehiakor bihurtu dituztela, ez funtzio hutsa. Horretarako, askok barne sistema berriak garatu zituzten eta hornikuntza kateak zuzendu zituzten mundu mailan, eskualde mailan, nazio mailan, probintzian, udalean, lokalean eta hiper-lokalean.

Orain arte, JD.com-ek Txinan logistika eta betetze bikaintasunaren urrezko estandarra ezarri du. Kontsumitzaileek, markek eta bazkideek JD-k balorazio zerbitzu onenak eta osoenak eskaintzen dituela baloratzen dute. Logistika konpainiaren abantaila lehiakor nagusia da. Pilotarik gabeko biltegiak ditu, non robotek lan guztia egiten duten, eta etapa aurreratuan dago droneen eta roboten bidalketa errealitate bihurtzeari dagokionez. Alibaba azkar ari da aldea hobetzen inbertsio handiekin Cainiao Logistics Network .

(Egia esateko, merkatari eta marka gehienek ezin dute Alibaba, Amazon edo Walmart-ek sortutakoa bikoiztu. Horren ordez, enpresei gomendatzen diet banatutako logistika hornitzaile bat jadanik finkatuta dagoen teknologia, logistika, marketina, cloud computing eta e-commerce ekosistema batekin / espezializazio digitala New Retail-en helburuak lortzeko.)

► Uni-Technology

Uni-teknologiak ez du esan nahi denak agintzeko teknologia bat egongo denik. Hainbat teknologia aprobetxatzea da, kontsumitzaileen zentrotasunaren helburu bakar eta bateratuarekin.

Soluzio teknologiko bateratuek ez lukete kapital, denbora edo baliabide handiegiak izan behar, eta garrantzitsua da modularrak izatea ere. Horrela, erraz eraiki, jaitsi eta doitu daitezke. Txinako konpainiek argi ulertu behar dute zein elementu azpikontratatu eta zein eraiki eta barnean funtzionatu.

Logistika banatua: hurrengo gauza handia

Artikulu honetarako Zakkour eta biok izan genuen eztabaidagai nagusia honako hau izan zen: Txina munduko gainerakoen aurretik ere badago produktuak kontsumitzailearengana hurbiltzean. Horretarako, hiri-eremu trinkoetan garatutako aurrerantz operatzen duten logistika eta betetze-oinarri anitzak behar dira. Hurrengo egunean, egun berean, Txinan ordu berean entregatzeko eskaera posible da operadore handiek logistika hiper-lokalean hartu duten konpromisoagatik. Zakkour-en arabera, New Retail mundua kontsumitzaileen itxaropenak 'spoil me or else' barietatea dira. Hornikuntza kate integratua eta logistika estrategia ezinbestekoak dira. Gaur egun mundu osoko kontsumitzaileek berehalako poztasuna espero dute. Beharrak asetzeko gai ez diren enpresak ahal duen enpresa batek ordezkatuko ditu.

Saltzaile gehienen eta marka askoren erronka da hornidura-kateak diseinatu direla paletak banaketa-zentroetatik dendetara edo txikizkako banaketa-zentroetara bidaltzeko, Amazon bezalako merkatuetara (B2B) saltokietara tiratzeko edo bidaltzeko produktuak edo kartoietatik eta bidalketatik produktuen unitateak ateratzeko. unitateak zuzenean kontsumitzaileei (DTC). Hornikuntza-katea enpresa askoren Akilesen orpoa da baina batez ere kontsumorako ontziratutako ondasunetarako (CPG) eta bezeroei produktuak zuzenean bidali nahi dizkieten janari-enpresetarako. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever eta beste hainbat konpainiek DTC estrategiak diseinatu eta ezartzeko ahalmena dute, baina haien hornidura kateak eta sistemak ez dira DTC egiteko gai. Gainera, zerrendatu ditudan enpresek ez dute Ez daukat DTCn aditua; paletak bidaltzen jakitea dute, alde handia da.)

New Retail-en errealitatea bereganatu eta hartu behar duen konpainiaren adibide erreala da Kellogg konpainia , 2018an eta 2019 hasieran ikertu nuen CPG eta elikagai enpresen berrikuspen globalaren barruan eta merkataritza elektronikoa eta DTC gaitasunik ez izatea. Kellogg-ek bere diru-sarrera / merkatu kuota handitzeko nahia du, eta merkataritza elektronikoa inperatibo estrategikoa da. Hala ere, Kellogg ikertzerakoan, konpainiak merkatuetan (Amazon, Alibaba) bere produktuak merkatuan saltzetik sortutako diru-sarrerak merkataritza elektronikoko diru-sarrera gisa aldarrikatzen dituela aurkitu nuen. Ez nago ados. Uste dut diru-sarrerak merkataritza elektronikoko diru-sarrera gisa eska daitezkeela, baldin eta kontsumitzaileek produktuak zuzenean Kellogg-i erosten badizkiete eta, aldi berean, Kellogg-ek produktua zuzenean bezeroari bidaltzen badio. Interpretazio hau erabiliz, Kellogg-ek ia ez du diru-sarrerarik sortu merkataritza elektronikoarekin. Hitz egin nuen Kellogg-en lan egiten duen aholkulari baten iritziz, urte batzuk igaroko dira Kellogg-ek kontsumitzaileei zuzenean paketeak bidaltzeko, konpainiak beharrezko hornidura-katea eta sistemak ez dituelako. Ados.

Gainera, CPG eta janari enpresa gehienak bezala, Kellogg-en produktuak 38.511 janari dendetan, 5.000 Walmart dendetan baino gehiagotan, merkatu anitzetan eta 155.000 erosketetan baino gehiagotan aurki daitezke. Egin beharreko galdera logikoa hau da: merkataritza elektronikoak zentzurik al du Kelloggentzat? Bai, hala da, baina enpresak arrakasta izan dezan, galdera zail batzuei erantzun beharko zaie. Adibidez:

• Nola saltzen ditugu gure produktu gehiago? Nola hobetzen gara merkataritzan? Aldia. Puntua.
• Nola nahi dute gure bezeroek gurekin parte hartzea? Zein da merkataritza guztia kudeatzeko plataforma egokiena?
• Gure produktuak txikizkako dendetan eskuragarri dituzunean oinarrituta, zein da merkataritza elektronikoko estrategia optimoa bezeroei balioa sortzeko? Sistemak etxean ez ditugunez, zein da gure azpikontratazio estrategia optimoa?Galdera garrantzitsuak dira Kellogg-ek eta txikizkako dendetan erraz eskura ditzaketen produktuak dituzten beste konpainiek.Kellogg-en bezeroek agian ez dituzte zerealak edo pintxo gaziak linean erosi nahi produktu indibidual gisa, baina bezeroek merkataritza elektronikoko pakete zehatzen tamainetan entregatutako produktuen aukeraketa pertsonalizatu ahal izango dute Kellogg-entzat.Kellogg-ek bezalako enpresa baten erosketa egitea baloratu beharko luke SnackNation , Byte Foods , Ikonoa Otorduak eta / edo 75 faktorea Kellogg-ek kontsumitzaileentzako duen zuzeneko balio proposamena areagotzen laguntzeko eta kategoria berriak sartzen gosaria, bazkaria eta afaria prestatutako otorduak banatzea bezalakoak.Kellogg-ek ere hobetu behar du erosketak egiten. Kellogg-i gomendatu nion Quest Nutrition edo / eta CytoSport Muscle Milk-en sortzailea erostea 2017an. Horren ordez, Kellogg-ek gehiegi ordaindu zuen RxBar, proteina barra bat egiten duen enpresa, baina oso mugatua da kategoria berrietan sartzeko edo berriekin etortzeko. produktuak. (Nutrizio produktuen inguruan egin nuen eztabaida talde batean, parte hartzaile askok oker uste zuten RxBar biltzeko itxuraren araberako xaboi barra zela.)
• Zein da hornidura-katearen eta logistikaren estrategia egokiena eskaerari erantzuteko? Gure hornikuntza katea paletak bidaltzera bideratuta dago. Ez daukagu ​​unitate indibidualak bidaltzeko gaitasunik. Hornikuntza katea eta logistika azpikontratatu behar al ditugu?
• Gure hornikuntza katea eta logistika azpikontratatzen baditugu, zenbat kostu eta konplexutasun murriztu dezakegu? Zenbat azkartu dezakegu salmentak maximizatzeko gaitasuna? Zein da Kellogg-en aukerarik estrategikoena?

(Ez dut Kellogg aukeratzen. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G eta beste hainbat enpresa antzeko posizioan daude. Erregistroan nago Kellogg-ek potentzial izugarria duela esanez. Gehiago irakurri dezakezu zer Kellogg-ek horretan egitea gomendatzen dut Artikulu .)

Kellogg-en defentsan, enpresak ulertzen du enpresaren arlo askotan hobetu behar duela. Konpainiak aipatutako estrategia iraunkorra egiten ari da' Zabaldu hazkunderako '.Hala ere, programaren berrikuspenean oinarrituta, kezkatuta nago ez dela nahikoa arreta jartzen kanal integratuen ekosistema bat sortzeko garrantziari. Iturri anitzek baieztatu didate Kellogg-ek ez dituela hornidura-kateko zenbait gaitasun merkataritza elektronikoari dagokionez, eta hornidura-katea paletak bidaltzeko bideratzen da batez ere, ez kasuak eta banakako unitateak. Gainera, Kellogg-ek merkataritza elektronikorako beharrezkoak diren IT gaitasun asko ditu. Diru fluxua ere konpainiaren erronka da.

Guztiz hartuta, nire gomendioa da Kellogg-ek kapitala IT eta hornikuntza-katearen proiektuetan inbertitzea birplanteatu behar duela eta, horren ordez, hornikuntza-katearen, logistikaren, garraioaren eta IT ahalik eta gehien banatutako logistika-hornitzaile bati kanpora ematea. Kellogg-ek laserra izan behar du bere kapital zirkulatzailea hobetzeko. Diru-fluxu hoberik gabe, Kellogg-ek arazo larriak ditu, ez baitu dirurik izango bere eraldaketa finantzatzeko. Hornikuntza katearen eta TIren alderdiak azpikontratatzeak lehentasuna izan beharko luke. Behar bezala eginez gero, Kellogg-ek haz dezake baina kapital eskakizun txikiagoekin.

Kellogg-en (eta beste hainbat enpresaren) kasuan, estrategia logistiko banatu bat gomendatzen da, aurreratutako biltegiratze sareek inbentarioa bezeroarengana hurbiltzeko. Kellogg-ek banatutako logistika hornitzaile bat kontratatu dezake banaketa zentroen (DC) eta betetze zentroen (FC) sare batekin, baita merkataritza eta logistikaren alderdi guztietan espezializazioa ere, Retail Retail ekosistema berria azkartzen laguntzeko. Banatutako logistika hornitzaileek hornidura katean eta logistikan, garraioan, txikizkako merkataritzan, merkataritza elektronikoan eta zuzenean kontsumitzaileengana joateko beharrezkoak diren plataformak dituzte. Estrategiak Kellogg-ek bere beharretarako funtsezkoak diren bi arloetan –fabrikazioan eta gaitasunaren plangintzan– zentratu ahal izango du. (Ikerketan oinarrituta, Tompkins konpainiarekin harremanetan jartzeko baliabide bat da banatutako logistika eztabaidatzeko.)

Txikizkako merkatu berrien etorkizuna